O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO SOB A PERSPECTIVA HOLISTICA DA ORGANIZAÇÃO


O PROCESSO DE MOTIVAÇÃO SOB A PERSPECTIVA HOLISTICA DA ORGANIZAÇÃO


Daiana da Silva da Paixão


RESUMO

O presente artigo posiciona-se frentes as questões relacionadas ao processo de motivação sob a perspectiva holística, dando ênfase à organização de valor e as novas proposições holísticas que vem desafiando a área de gestão de pessoas. Mesmo que a inserção de novas tendências, cada instante as organizações estão sofrendo com as mudanças e tendo que buscar outras formas de melhorar seus sistemas internos. Em face dessas mudanças, um dos impasses e entraves da gestão de pessoas é a questão da motivação, as quais em muitas organizações tendem a utilizar ferramentas do passado, que não mais se encaixam no atual universo organizacional. Assim, com o presente estudo objetiva analisar e refletir o processo de motivação sob a perspectiva holística, procurando trazer ações afirmativas tão necessárias, tendo em vista dos gigantescos desafios que vem assolando as organizações, que é uma dessas: a motivação. Com um olhar mais complexo na construção de uma nova visão desse aspecto tão relevante para que as coisas no âmbito da organização ocorram em conformidade. Utilizar-se-á uma pesquisa exploratória, seguindo uma abordagem qualitativa. Empregando-se uma revisão de literatura pertinente à temática. A pretensão do referido trabalho é concluir que, as novas feições das relações de trabalho exigem um pensar diferenciado e com a crescente onda de competição nas organizações precisam-se ter um posicionamento das influencias diversas que impacta nessa temática, que isso interfere na produtividade e desempenho das pessoas nos demais processos organizacionais. Sendo assim, far-se-á menção nesse estudo temas relevante que poderão auxiliar os gestores estratégicos de pessoas na forma adequada de substanciarem-se seus métodos de motivação dos seus parceiros.

Palavras-chave: Motivação. Gestão de Pessoas. Referenciais teóricos.


1 Introdução

Entre os vários desafios que defrontam as organizações contemporâneas são questões relacionadas à motivação de seus colaboradores. Numa era da competição acirrada as novas relações de trabalho estão em mais destaque, em razão das novas feições que vem se exigindo mais das pessoas no ambiente laboral, como as exigências de mais produtividade, eficiência nos processos, novas habilidades gerencias com os perfis das gerações x, y e z.
A motivação por ser um comportamento intrínseco está suscetível a influencia de variados fatores, como crenças, valores, cultura organizacional que de fato traz um impacto significativo na vida profissional das pessoas. Diante dessas questões que estão surgindo no universo organizacional, será possível motivar os novos profissionais, dados às condições de relações de trabalhos que vem alienando no ‘falso’ processo produtivo as pessoas? Com isso poder-se-á entender com o suporte das bases teóricas que envolvendo abordagens de motivação de Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, McGregor e Simon, os quais trarão uma nítida e claro entendimento desse aspecto e como poderemos manifestar meios de uma verdadeira motivação, atendendo todos os cenários organizacionais e identificação dos fatores de mecanismos ativadores ao sistema de gestão de pessoas.
O estudo do processo motivacional dá enfoque a diferentes abordagens e perspectivas, por isso que o presente trabalho objetiva analisar e refletir a o processo de motivação, dando destaque a uma perspectiva holística, que está associada a diferentes espações organizacionais para o atingimento de determinado proposito. A motivação são impulsos constantes, que tem uma variada intensidade para o individuo alcance seu objetivo, isso decorre de um possível status de satisfação.
Sabe-se que, as pessoas detêm diferentes expectativas em relação a sua vida e seu trabalho, como outros distintos e objetivos de interesses em campos específicos. E nos tempos atuais essas necessidades estão cada vez mais afloradas e exigentes. Por isso, que o trabalho justifica-se na incessante busca dos gestores em criar meios de satisfação aos seus colaboradores. Em razão ainda que, o cenário cada vez mais exigente confronta com inúmeras abordagens, mas que muitas não conseguem introduzir na organização e acaba utilizando de meios inadequados e ineficientes, que impacta negativamente nos processos organizacionais.
Desse modo, cabe ao gestor criar formais de estar desenvolvendo as competências individuais dos seus colaboradores aliadas com as competências essenciais da organização.
O estudo trará novos temas que farão diferencia nesse momento, mostrando uma construção significativa para explicar a influência dos diferentes comportamentos que afetam a motivação do indivíduo, especialmente no universo do trabalho e os elementos que vem despertando os impulsos. Uma compreensão clara e precisa acerca do processo motivacional é imprescindível uma ênfase que envolva a tríade do elemento do comportamento: necessidade, satisfação e motivação. Ou seja, os humanos diferem em suas necessidades, satisfação e na motivação individualmente. Assim, os entendimentos que, as necessidades fornecem às pessoas os motivos para ação e a motivação para ver a satisfação destes.
Assim, numa análise mais precisa sobre a orientação comportamental, que de fato reside nas necessidades humanas e na satisfação do indivíduo com sua relação no universo do trabalho que a motivação se desenvolverá na organização.
Para o estudo desses vetores, vamos passear pelos entendimentos de Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, McGregor, Adamas, Simon, Vroom que darão uma compreensão no intuito de inferir soluções e formulações de métodos adequados que afetam a dimensão social das relações laborais.
Abordar-se-á ainda no presente estudo questões atuais que traz uma significação a despeito dos propósitos iniciais desta pesquisa, passeando no segundo momento com as seguintes temáticas: conduta humana no âmbito da gestão participativa; papeis profissionais; interfaces com o ambiente externo; o processo de liderança; a liderança coaching; papel do líder coach sobre o âmbito das relações intergerenciais no contexto contemporâneo; a pessoa, organização e as oportunidades; a gestão de pessoas não o RH. Com os referidos temas tecerá uma compreensão dos mecanismos motivacionais do comportamento dos atuais profissionais no ambiente competitivo da organização e as influências das relações e necessidades pessoais na dinâmica do trabalho.

1.1 Teoria da hierarquia das necessidades humanas – Abraham Maslow

Segundo a perspectiva dessa teoria, a motivação é um fator intrínseco, exige um crescente grau de necessidades, ou seja, são degraus de expectativas que as pessoas desejam alcançar, seja na vida profissional ou no trabalho. Os comportamentos das pessoas sofrem influência dessas hierarquias de necessidades, as quais são refletidas no ambiente do trabalho. Esse impulso de atingir determinada necessidade pode vir a satisfazer o indivíduo.
As necessidades dos indivíduos estão relacionadas a satisfação e insatisfação de alcançar ou não seus impulsos mais internos. Com isso, as organizações vem trabalhando arduamente para encontrar formas de estar motivando seus colaboradores.
Conforme entendimento inicial de Maslow, as necessidades dos indivíduos seguem uma hierarquia e, essa hierarquia obedece a escala de desejos a serem alcançados. O individuo só estará satisfeito, quando sua primeira necessidade estiver suprida. Essa hierarquia de necessidade estudada e formulada por Maslow obedece aos seguintes estágios: fisiológicos: que são necessidades de alimentação, habitação, vestuário et. Ao passo que esta foi satisfeita segue a próxima necessidade de segurança que equivale a transporte, estabilidade, integridade física et.; necessidade social, relacionada com o amor, aceitação nos relacionamentos, pertencimento a algum grupo na sociedade ou no rol de amigos; necessidades de estima ou autoestima relacionam-se ao status no âmbito organizacional na perspectiva de ascensão profissional na carreira em determinado cargo ou visibilidade social e, por fim, no estágio mais maduro do indivíduo, vem a autorrealização. É um estágio em que os indivíduos almejam chegar, que é a maturidade emocional, com a possibilidade de desenvolvimento das competências e potencial das pessoas.
Coma a análise da hierarquia das necessidades, Maslow elevou o entendimento preciso que o indivíduo satisfaz uma necessidade e, quando esta somente em face disso, passará para a necessidade subsequente, o qual buscará meios necessário e constante para trilhar a satisfazer a seguinte. A busca pelo reconhecimento pessoal, só será possível quando as necessidades iniciais de fisiologia e segurança forem minimamente satisfeitas.
Assim, percebe-se o quanto é necessário que os gestores tenham a compreensão dessas abordagens que visam entender e dar suporte nas diversas idiossincrasias comportamentais.
Reportando-se a escola científica de Taylor, na elaboração dos princípios da administração, já percebia uma preocupação, mesmo que sucinta com as necessidades dos indivíduos nas relações de trabalho. Contudo, essa preocupação restringia somente as necessidades básicas (fisiológicas e de segurança). Com a nova perspectiva behaviorista e a partir das proposições de Maslow evidenciou-se que as necessidades humanas não se limitam tão somente aquelas, mas a outros fatores preponderantes e que elevam conceitos das necessidades superiores.
Por fim, as necessidades humanas são inúmeras e evidenciam uma incidência na subjetividade em vez do contexto objetivo das necessidades organizacionais. Os gestores estratégicos de pessoas na atual contingência devem visionar os fatores que de fato trazem a verdadeira motivação e deixar aqueles conceitos que dizem que levam a motivação, pois esse pensamento só vem fazendo o contrário ou apenas servindo como controle de comportamento, mas não levando a uma satisfação que faça seu papel de transformação no perfil profissional e pessoal, alinhando com as novas tendências de expectativas mútuas da organização e da pessoa.

1.2 Teoria dos dois fatores – Frederick Herzberg

A teoria de Herzberg faz menção que, o comportamento das pessoas na organização está diretamente ligado com os fatores relacionados com o cargo em que o indivíduo ocupa na empresa. Esse fator de influência que o cargo gera no seu ocupante dá uma nítida percepção de questões inseridas no cargo que afeta uma insatisfação do indivíduo no seu local de trabalho.
Um dos pontos importantes da pesquisa de Herzberg foi à questão da influência de vetores de satisfação e insatisfação do indivíduo no cargo. Há um conjunto de questões influenciadoras na motivação da pessoa no espaço laboral. Fatores esses que denotam um sentido motivacional interligado aos fatores intrínsecos e, por outro lado temos os fatores de manutenção, que atrela as questões extrínsecas.
Os fatores higiênicos não aumentam o nível da motivação ou satisfação do indivíduo, apenas garantem um controle de comportamento que atinge um mínimo de satisfação, que o indivíduo não sinta insatisfeito num determinado ponto.
Os fatores motivacionais traduzem uma satisfação que de fato emite a satisfação com o trabalho que os profissionais desejam. Uma motivação que vem de dentro e que o colaborador deseja alcançar na sua carreira na empresa e, que isto possa favorecer um ambiente e plano de desenvolvimento para esse feito.
Em conformidade a perspectiva dessa análise existe fatores higiênicos, os considerados insatisfacientes e os fatores motivacionais, os satisfacientes, que reside numa continua constituição de elementos. Os fatores extrínsecos são relacionados com as condições gerais do ambiente laboral (iluminação, limpeza, ruídos); remuneração e relações com os superiores e colegas. Esses fatores exemplificados por Herzberg são relacionados às questões extrínsecas ao cargo. O que as empresas oferecem no cargo para um mínimo de satisfação no trabalho para que os funcionários apenas executem da melhor forma estabelecida as funções do cargo.
Para Araújo aborda:
 [...] que muita gente tem ligado, por exemplo, o tema o aumento salarial à maior satisfação motivacional. Assim sendo, os responsáveis pelas organizações simplesmente concluem que as pessoas que ganham mais dinheiro no fim do mês estão necessariamente mais motivadas para o trabalho. Um pensamento extremamente equivocado e enganoso. (ARAUJO, 2006. P.51)
Os fatores motivacionais segundo Herzberg que afetam o lado intrínseco ao cargo, que impacta significativamente o indivíduo no trabalho que são: autonomia de decisão, responsabilidade com o trabalho executado. Com base nesse modelo de analise, os gestores de pessoas podem de fato galgar potenciais contributivos essenciais de seus liderados, o qual resultará na elevação da produtividade e desempenho no seu trabalho.
Segundo Araújo destaca:
A motivação intrínseca é caracterizada pela automotivação, ou seja, como observado na definição, os responsáveis pelas organizações precisam ter em mente que ninguém motiva ninguém e, sendo assim, o que devem fazer é proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização, e por intermédio das habilidades e competências de ambas alcançarão maior e melhor desenvolvimento. (ARAUJO, 2006, p. 51)
A partir de uma perspectiva de carreira é fundamental pensar na incursão de valores mais abertas na adição de responsabilidade crescentes ao desenvolvimento e execução do cargo ou função na empresa. Os profissionais querem oportunidades de lançar numa organização que lhe dê espaço e essa teoria de Herzberg traz todo o arranjo necessário para que as empresas coloquem isso em prática e der uma operacionalização de carreira diagonal, que seja adotada um rol de atividade e competências capazes de substanciar aos eventuais níveis de profissionais e necessidades destes.
Segundo Araújo (2006. P. 51), “a motivação é algo da pessoa. Ninguém põe motivação na cabeça de ninguém. O que os gestores de pessoas têm de fazer tentar satisfazer às mais variadas demandas individuais”.
 O gestor estratégico de pessoas deve trilhar por pensar nos desafios futuros, preparar esses talentos, pois assim terá uma realização profissional comumente as expectativas organizacionais.

1.3 Teoria das expectativas – Victor Vroom

Na proposta de Vroom, a teoria da expectativa constitui uma forte motivação humana. Sendo assim, o indivíduo visa alcançar algo, quando se tem uma percepção clara do que pode vir a conquistar com isso.
Desse modo, a pessoa dar uma intensidade maior no esforço para ação na expectativa decorrente desse ato, como também da atratividade que perceberá. Em termos na prática, um funcionário empreenderá maior esforço no desenvolvimento de uma atividade quando perceber que esse desempenho tenderá numa atividade a ser avaliada. E que uma boa avaliação do seu desempenho conduzirá na recompensa de algum benefício social com fins organizacionais, como promoção na carreira dentre outros; e, por fim, esse desempenho realizado com êxito levará o profissional alcançar também seus objetivos pessoais.
 Segundo Resende:
Muitas pessoas cometem grandes equívocos ao tentarem definir o que vem a ser desempenho. Consideram, muitas vezes, que dedicação, pontualidade e assiduidade são fatores de desempenho, mas na verdade são fatores de conduta, não são obrigações de contrato de aumento de salário. No máximo poderiam servir de referência para concessão de determinados benefícios. (RESENDE, 1991, apud ARAUJO, 2006, p. 51):


Segundo ainda análise de Vroom essa expectativa envolve alguns aspectos relevantes para o seu êxito e que tem suas relações com o esforço, desempenho, recompensa e objetivos.
Essas relações para Bergue (2014) considera que são aspectos aos quais os gestores estratégicos de pessoas precisão atentarem-se, uma vez que não somente elevará para uma compreensão desses fenômenos comportamentais na organização, mas para a sua implementação mais assertiva de politicas integradas ao sistema de gestão de pessoas, que venham a relacionar, especialmente, com a carreira, remuneração, bem como o ambiente organizacional.

1.4 Teoria da equidade – J. Stacy Adams

Nessa teoria é perceptível o senso de injustiça na relação de entregas e compensações que ocorre no âmbito organizacional.
Adams formulou uma rica noção de necessidade de equidade nas relações sociais e sua influência no comportamento das pessoas no âmbito organizacional. E como esse fenômeno quando não bem administrado provoca uma percepção de injustiça nas relações de trabalho.
São muitos fatores que afetam negativamente o comportamento das pessoas no ambiente organizacional, em específico a motivação dos funcionários. Uma questão visível é quando um funcionário vem desempenhando com resultados positivos, e este recebe um valor inferior em detrimento a outro que exerce o mesmo cargo com menor rendimento e vem recebendo mais por isso. Ou um profissional com alto grau de capacitação e desempenho reconhecido, anos na empresa e que recebe um salario menor do que um colega recém-chegado à empresa. São muito os arranjos de desigualdades que interferem no clima organizacional, o estado motivacional do indivíduo.
Sendo assim, surge a teoria da equidade para auxiliar a compreender esse fenômeno para que os gestores estratégicos de pessoas venham a trilhar um caminho mais analítico no processo de avaliação de desempenho mais eficaz, com o intuito de evitar essas desigualdades das relações sociais no ambiente de trabalha, que só faz atrapalhar o direcionamento e resultados positivos à organização.
Em pleno século XXI visualiza-se na maioria das organizações politicas de recompensas completamente fora dos paramentos necessários para uma perfeita harmonia organizacional. Isso traz um desestímulo e sensação de injustiça, que tenderá num impacto não significativo ao indivíduo, mas abalar todo o arranjo da organização ou grupo de referência.
A condição de desequilíbrio ou iniquidade de fato, se a organização não tiver um setor de gestão de pessoas estruturado com as novas expectativas de carreiras, com a estrutura de avaliação de desempenho adequado, afetará num ambiente negativo e o funcionário começará a agir em total desconformidade ao esperado pela organização e esta perderá seus talentos aos poucos sim isto não for revisto.
Outro aspecto preponderante e importante na lente dessa teoria é as organizações repensar o contrato psicológico do funcionário com a empresa. Uma redefinição dos seus papeis e estruturas organizacionais para uma renegociação desse novo pacto psicológico para que as coisas ocorram em harmonia, sem um desequilíbrio que possa vir impactar nas relações de trabalho, influenciando drasticamente no clima organizacional. Para que isso ocorra, ainda será necessário uma reorganização em aspectos emergentes do sistema de gestão de pessoas, como a flexibilização das novas relações de trabalho, um atual arranjo nas diretrizes com vista ao alinhamento a estratégica da empresa.
Realizado isso, cabe ao gestor estratégico de pessoas cientes dos reflexos dessa equação nos comportamentos organizacionais, na motivação para o trabalho ajustar todo esse parâmetro para uma melhor aferição dos seus liderados.

1.5 Teoria X e Y – Douglas McGregor

É sabido que toda a estrutura organizacional é refletida por sua liderança. E no século atual é mais constante nas organizações a relevância de uma gestão engajada com seu publico interno e externo (os stakeholders) com uma dinamicidade que influencia de forma estratégica todo o desenho organizacional.
É perceptível de como uma significada liderança influencia o comportamento das pessoas. Nesse sentido, a teoria X e Y vêm com uma análise marcante de distintas características do papel gerencial que tem o pensar numa estrutura mais tradicional e outra com perfil mais moderno voltadas numa concepção flexível a satisfação dos colaboradores.
No estilo gerencial X tendência a uma postura mais disciplinado, controladora que tem um pensamento que o funcionário só funciona pela possibilidade de recompensa. Infelizmente, este estilo de liderança persiste em ser cultivada na maioria das organizações e pelas mudanças atuais percebe-se que é uma estrutura que não funciona muito bem ao novo cenário. Uma estrutura que seus membros trilham por um trabalho mais individual. A tomada de decisão é unilateralidade, com uma única voz de comando.
Acredita-se que, os funcionários só fazem as atividades sobre pressão e sendo repreendido. Já o estilo gerencial Y tem uma visão completamente diferente da anterior, esta considera que os funcionários encaram o trabalho como fonte de satisfação e se esforçam para alcançar os melhores resultados no seu trabalho. O arranjo organizacional é mais suscetível as entradas de seus colaboradores, além de ser uma empresa mais sistêmica e holística.
Sabe-se que, a liderança deve ser conectada ao fenômeno da motivação e não contrária a isso. McGregor oferece uma análise preliminar das novas expectativas da liderança. É um contexto complexo, que auxilia o ambiente organizacional consideravelmente.
Assim, no entendimento mais compreensivo é que a teoria X é aquela que informa um paradigma tradicional da gestão e que muito são adeptos a essa tendência por entendimentos distintos. Por outro lado, a teoria Y tem uma perspectiva mais atual da gestão, com visão mais estratégica gerencial, com uma advogação da administração por objetivos.
É sabido que muitos problemas de motivação dos funcionários são identificados pelas atitudes da gerencia adotada pela empresa em relação às pessoas que lá laboram.

1.6 Comportamento e racionalidade: Herbert Simon


Simon aborda o comportamento humano nas organizações com ênfase na perspectiva do processo decisão, no qual assume uma posição de racionalidade.
Nessa abordagem Simon aborda que numa tomada de decisão não deve haver descontextualização, toda empresa trata de um arranjo social contextualizado, e que produz uma conexão com os temas da motivação e algum conflito organizacional. O processo da tomada de decisão tem uma clara ligação ao planejamento com os demais mecanismos empresariais. Nessa esfera a tomada de decisão complexa, que podem vir afetar todo comportamento, sim não bem gerenciada.
Cumpre notar que, nesse comportamento e racionalidade tem sua relevância em toda ordem organizacional, que vai do planejamento estratégico e governamental à racionalidade no processo de tomada de decisão.
É notável, a influência sobre o pensamento gerencial contemporâneo em relação ao processo de decisão, a qual todo quesito é formulada na racionalidade que o sistema necessita para que os demais sistemas, como a exemplo, o de gestão de pessoas estejam alinhados para uma perfeita harmonia.
Nesse pressuposto não permite que aflore o lado cognitivo das pessoas e algumas incertezas que inferem pelas interações sociais, por isso do máximo cuidado na tomada de decisão que um dado ou informação seja tomada sem levar em consideração o lado humano organizacional.

2 Conduta humana no âmbito da gestão participativa

As organizações vêm sofrendo crescentes mudanças na sua estrutura funcional, sobretudo no tocante as pessoas.
A condução de um processo de pessoas mais propício aos arranjos desenvolvimentistas. A gestão estratégica das organizações sabe que as pessoas representam o seu diferencial competitiva para se sustentar nesse cenário de transformação constante.
A medida que vai passando, o comportamento organizacional tem tido que se reafirmar a todo momento, como uma participação mais efetiva das pessoas nos processos decisórios da empresa. Uma nova conduta organizacional que, em vez de perfil disciplinado e obediente, o cenário atual tem exigido por perfil mais empreendedor e autônomo em suas ideias e posturas. Há um novo diferencial também nas áreas fins e meios da empresa, os quais antes as áreas fins eram o cerne de toda empresa. Hoje percebe-se uma inversão, o qual a área fim vem assumindo uma conduta de relevância e que todos os processos de produtividade e eficiência organizacional está focada nessas áreas.
As organizações tem o conhecimento de quão importante são as pessoas, e assim, estão dependendo mais deles na questão de envolvimento e comprometimento nos seus objetivos estratégicos e negociais. Esse envolvimento é vital para a sustentação das empresas, pois é algo que impacta no rendimento, velocidade do conhecimento adquirido e exposto à organização, infere ainda, no nível de qualidade dos produtos e serviços à sociedade.
A participação das pessoas está surtindo efeitos positivos nas organizações. Num passado não tão distante, as pessoas viviam num ambiente de disciplinação, rigidez e controlador, o qual não permitia condições favoráveis de um bom desempenho de suas capacidades, como também as organizações não davam a importância devida aos seus funcionários. Sabe-se que, algumas organizações continuam com essa postura em pleno século XXI, mas que as coisas estão caminhando e tendo mudanças significativas sentidas pelos funcionários e o público externo.
Atualmente, percebe-se as vantagens quanto a relação das pessoas e suas empresas. Existe uma pressão no contexto externo que interfere no âmbito interno das organizações, fazendo com melhores seus conjuntos de expectativas com as necessidades de seus colaboradores.
As empresas que ainda “teimam” em manter políticas e práticas tradicionais terão dificuldade em conseguir o tão almejado envolvimento e comprometimento de seus colaboradores. As pessoas querem mais e hoje estão inclinadas para transformação em sua vida pessoal, remetendo não somente ao seu estado profissional, mais a questão como sua saúde física e psicossocial. Os profissionais mais atraídos por um ambiente laboral que lhe deem mais liberdade e independência na execução de suas atividades.
Segundo Dutra destaca que:
Mudanças significativas no comportamento das organizações, criando mais espaço para as pessoas e respeitando as individualidades, estimulando o desenvolvimento a partir delas e abrindo um dialogo mais frequente e profundo com as pessoas. Ao mesmo, observamos as pessoas mais exigentes na relação com as organizações, valorizando o dialogo, as condições de trabalho que as respeite em sua individualidade e as oportunidades concretas de aprendizagem e desenvolvimento profissional. (DUTRA, 2017, p. 9)

Essa nova conduta comportamental no ambiente organizacional deixa claro que, os paradigmas passados não se sustentará mais nesse ambiente atual. A pessoa deixou de ser paciente no processo para ser protagonista do seu próprio desenvolvimento e de sua competitividade profissional.
Nesse quadro, cabe as empresas se municiar de suporte para estimulação desse profissional, criar novos processos de desenvolvimento e ter uma maior precisão de suas expectativas em relação à esses profissionais.
Essa nova conduta humana no âmbito da gestão participativa solicita pessoas com gás, dinâmica, seja u multifacetado e o responsável de seu desenvolvimento profissional a partir da descoberta de si próprio.

2.1 Papeis profissionais

Nos novos tempos, os profissionais estão trilhando por novos horizontes que os levem a alcançar patamares diversificados das idiossincrasias do mercado.
As organizações estão tendo uma percepção mais ativa e estimuladora quanto a esses perfis profissionais. A forma, que estão lidando com as expectativas de seus ativos tendenciam as organizações a uma visão sistêmica de seus papeis processuais e os desejos que vem lhe impondo mais criações de sistemas para atendimento as suas expectativas, bem como de seus talentos profissionais, percorrendo um caminho de realização e reconhecimento das competências de seus colaboradores.
Essa ênfase nos papeis espera que seus membros, associados ou parceiros estejam constantemente com informações precisas para alavancar o desenvolvimento, envolvimento e comprometimento dos funcionários.
A tendência agora é reconhecer seu funcionário como parceiro, como um ativo imprescindível e precisa ser tratado com atenção. O investimento em seu ativo significa numa satisfação de retorno positivo para a empresa, por isso dessa valorização ser tão necessária para que a empresa sobreviva nesse mercado de transformação competitiva.
Sabe-se que, esses novos papéis vem com um pacote de privilégios, mas sacrifícios também. Para os profissionais, tem que se abster de várias coisas para alcançar o sucesso e reconhecimento profissional desejado. Muitas vezes sua administração de carreira tomara seu tempo e as coisas pessoais ficarão para um  segundo plano. A organização em contrapartida retornará ao seu colaborador pela entrega contributiva autonomia e liberdade para o desenvolvimento de suas atividades com toda maestria que a empresa espera. E também terá que fazer sacríficos para qualificação constante de seu profissional, se o quer sempre eficiente e dando resultados em sua empresa.
Os papeis profissionais atuais vem em decorrência de uma valoração do seu ativo precioso, que vem a ser desenvolvido pelo seu valor intrínseco. Isso que, as empresas querem dos seus colaboradores, algumas conseguirão, outras não. Esse valor se manifestará no trinômio de talento, caráter e muito desempenho. Em grande parte das organizações esse valor é depreciado, como pode também pelo profissional, se ele aceitar condições negativas das empresas, que ainda persiste em cultivar o lado tradicional de desenvolver seus papeis.
Um dos mais desafios das empresas é manter e reter seus talentos, uma vez esses são “armas” para uma vantagem competitiva. As pessoas necessitam de  mais e mais profissionais com conhecimento variados com competências múltiplas capazes de discorrer em cenários estratégicos e capacidades globais.
Portanto, as organizações e mercado de trabalho atual requerem papeis profissionais multifacetados, que saibam lidar com questões nacionais e internacionais, com competências individuais e habilidades que façam a total diferença. Hoje, o profissional deve ser um coach, negociador, líder, comunicativo, que tenha diferença sobre processos operacionais, tático e estratégico. Os papéis profissionais hoje, não são mais uno e, sim, multifuncionais, polivalentes, autogeridos e semiautônomos.

2.2 Interfaces com o meio ambiente externo

As organizações atuais tem o conhecimento da importância de manter interligado com seu ambiente externo, pois é a partir dele que a empresa perceberá seus conflitos nos papeis internos para uma melhoria nos seus sistemas.
É comum nos dias atuais ao falar em turbulências, instabilidades dos ambientes e mercado, o qual as empresas devem estar preparadas as futuras névoas.  Tudo isso, vem restringindo muitas empresas a pensar no futuro pelo incerto cenário que se visualiza hoje. É certo que, esse cenário traz certo “receio”, mas também oportunidades de estar procurando novos meios de combater os riscos e as desorientações. Muitas organizações já se deram conta que modelos convencionais de organização e gestão não mais se enquadram nas atuais circunstâncias.
Vive-se num contexto de inúmeras visões e interfaces que influenciam o mercado organizacional e, que estas precisam ater e municiar para elevar-se nessa contingência. Organizações com seus papeis claros, precisos, objetivos com maior autonomia e liberdade de expressão, decisão e ação para as pessoas. Quando se menciona a liberdade vem à tendência do empowernent e o learning organization, o qual promove o conhecimento e a valorização das pessoas.
As organizações devem passear pelos diferentes ambientes para conhecer seus efeitos e nessas abordagens para a inserção no seu sistema interno. Essa convivência nos stakeholders.  As empresas necessitam dialogar com as necessidades de cada localidade, de cada negócio e no limite de cada pessoa. Por isso, da precisão de haver essa identidade com todos os parâmetros organizacionais, com as interfaces ambientais.
O entender essas interfaces possibilitará um entendimento do mercado de trabalho que está mais exigente. E a sobrevivência das empresas estar focada na relação com seu ambiente externo, alinhando com a satisfação, realização e conciliação com as demais dimensões da vida das pessoas.

3 Processo de liderança

A liderança é um campo complexo e que recorrentemente ganha mais espaço nas organizações seja pública ou privada.
Uma boa liderança numa organização resulta no ambiente com melhores resultados, com profissionais mais saudáveis e um clima organizacional mais harmonioso com o desenvolvimento das atividades com melhor qualidade e com maior eficiência. É sabido que, as pessoas gostam de ser bem tratada e ter suas ideias aproveitadas ou ao menos sendo dada atenção. Esse espaço de aproveitamento, o qual perceberá um melhor entrosamento e engajamento dos funcionários é refletida no estilo de liderança que a organização pratica.
Nos tempos competitivos, os líderes devem agregar valor a organização, servindo como base gerencial e não com uma imagem distorcida autoritário ou paternalista ora implantada e disseminada em muitas empresas ainda.
No contexto atual, tem sobressaído a concepção de uma liderança facilitadora em constante aprendizagem, que não se preocupa apenas em mostrar o caminho, mas reconhecer-se no processo com ambos, andando todo a lado com seus seguidores para que coisas funcionem a contento.
Em muitas pesquisas realizadas e experiências nas empresas atuais é de se considerar que, as lideranças é um ícone de comportamento e desempenho para as pessoas.
Hoje, a liderança nas organizacionais tem uma boa base da qualificação técnica e profissionais com uma ampla bagagem para trabalhar e interrelacionar em ambientes diversificados. Contudo, em observância ao cenário brasileiro percebem-se muitas organizações cultivando um estilo de líder com comportamento inadequado ao momento atual. Há uma exacerbação excessiva de cursos, treinamentos para liderança, porém com um comportamento agressivo, autoritário e paternalista. É perceptível que, as empresas brasileiras procuram caminhar junto com a evolução e, com isso proporcionando um pensar diferente nos seus processos internos. Todavia, ainda com um pouco de resistência. Em muitas empresas verificam-se o quanto vem sustentando equipes com performances diversificadas.
As organizações são um sistema aberta e viva, formada e regida por pessoas com suas inúmeras idiossincrasias comportamentais. As pessoas que dão vida a esse sistema. Reportando-se a Max Weber sua definição de estilo de liderança, o qual buscou entender o fenômeno e com isso contemplou três tipos de líder: carismática, tradicional e racional-legal. De fato é de relevância para compreensão e um despertar mais afetivo e efetivo no que concerne à liderança de uma organização.
Existem casos de pessoas que ocupam cargos de liderança que acabam conduzindo as pessoas de forma desordenada e aleatória, pelo fato de ter aprendido equivocadamente ou até mesmo erroneamente.
Mesmo com todos os estilos de liderança e profissionais com suas várias qualificações para exercerem o papel de líder, é perceptível e não podemos deixar de pontuar que um profissional ou indivíduo que almeja liderar determinada equipe ou grupo é preciso muito jogo de conhecimento com habilidades impares que se encaixam na direção do seu grupo. Além disso, deve ter uma determinação para autorrealização e de autoestima das pessoas e possibilitar um aproveitamento dos pontos fortes e de seus seguidores.
É evidenciada a legitimidade do papel de uma boa liderança na condição das pessoas no universo organizacional. Segundo Dutra (2017, p. 398), “uma marca comum entre as lideranças de sucesso foi o fato de manterem todos os membros da equipe desafiados o tempo todo”. Com isso, é sabido que as pessoas formam grupos ou perfis com pessoas que se identificam ou que respondem a determinado estímulo. A liderança, o seu perfil é concernente à organização, o qual faz parte e os seus atributos do próprio líder. Toda a organização tem os seus funcionários como matéria-prima principal  na constituição de um líder com as específicos dados necessários para o direcionamento dos seus papeis.
Para Dutra (2017, p. 406), “o desenvolvimento ou aprimoramento das habilidades políticas será um item de preocupação crescente na formação de futuros gestores”. Além disso, para os desenvolvimento dessas habilidades é necessário que os atuais gestores ou os em formação adquira algumas habilidades essenciais nesse cenário de transformação. Isso refere-se à questão do aprimoramento das orientações profissionais crescente no universo organizacional, tais como o coaching, mentoring.


3.1 A liderança coaching

A liderança coaching é uma tendência em alta na atual contingência, o qual todos querem ser uma coaching. Porém, é importante salutar que, um coach pode ser um líder, todavia, nem todo líder consiga ser um coaching.
A organização que tiver um bom arranjo organizacional com ações voltadas nas expectativas mútuas poderá possibilitar uma construção na prática da liderança coaching que proporciona um autoconhecimento que é possível que nenhuma outra formação venha oferecer. Além desse conhecimento único, a organização ganhará uma riquíssima ferramenta de apoio e suporte nos direcionamentos e tomada de decisão. É um processo que alinhada à liderança gera compromisso e excelentes resultados para o ambiente organizacional.
A liderança com o processo de coaching, que se municiou e consubstanciou dessa ferramenta não é algo comum, mas muito valoroso não apenas à situação relacionada com o aspecto do relacionamento, mas com a inovação no ambiente competitivo.
Pode-se afirmar que, líder coaching proporciona um impulso de transformação dentro da organização, que provoca mudança significativa e aprendizado constante. Chiavenato destaca que:
O coaching pode ser entendido como uma técnica de supervisão, de orientação, de treinamento e até de gestão do desempenho. Na verdade, ele é isso tudo e algumas coisas a mais: uma maneira direta e eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientação e rumo na vida profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e melhorar a qualidade de vida no trabalho. (CHIAVENATO, 2002, p. 125)
Assim, percebe-se o quanto essa tendência inserida no ambiente organizacional atenuaria vários problemas na interação de seus funcionários, fazendo com que houvesse um melhoramento no atingimento de patamares e otimização dos resultados.

3.2 O papel do líder coaching sob o âmbito das relações intergerenciais no contexto contemporâneo

Na contemporaneidade, a questão do coaching no âmbito das relações interpessoais e gerenciais é a substância que faltava para que as organizações conseguissem solucionar vários impasses a impacta-las. Na questão do relacionamento o líder coach surge para eliminar alguma perda no comportamento organizacional e outro ponto crucial é os caminhos futuros que o uso e o transmitir correto dessa ferramenta podem proporcionar.
Com tudo isso, que um coach capacitado com as ferramentas necessárias podem fazer. Com o líder coach surgiu nas empresas e, qual seu papel nessas relações intergerenciais. Numa passado não tão distante as pessoas eram simplesmente vistas como insumos que estavam ali apenas para executar atividade estabelecida no cargo. Contudo, isso está mudando momentaneamente, com a competitividade e inserção de novas tecnologias estão fazendo que as coisas mudem e exposto a isso as novas relações de trabalho.
O recurso humano passou por uma metamorfose que proporcionou uma indução as politicas e práticas organizacionais. Assim, proporcionando ainda uma abertura dessa nova ferramenta na tomada de decisão que é a relevância do papel do líder coaching. Um profissional que agrega valor tanto ao líder coach como principalmente com a organização.
O coach do líder é complexo e segundo Chiavenato (2002, p. 86-87) estão relacionadas com as seguintes perspectivas: “coaching como preparação de pessoas, coaching como orientação de pessoas, coaching como liderança renovadora e coaching como impulsionador de talentos”.
Esse novo líder traz um efeito transformador e energizador à organização. Em casos pode-se semelhar o líder coaching ao gestor estratégico de pessoas que vem para contribuir para um ambiente saudável, que melhora a qualidade de vida das pessoas, o qual essa área vem adquirindo um dote de papeis capazes de levar a organização alcançarem os melhores resultados.
Assim, o papel do líder coaching é imprescindível essa ferramenta que transforma a função gerencial em uma oportunidade de crescimento constante, perfazendo uma vantagem competitiva. Esse profissional baseia num compromisso de apoiar e ajudar com que os seus liderados possam galgar no alcançar metas excelentes. Diante disso, o conhecimento mútuo desse é indispensável.

4 A pessoa, a organização e as oportunidades

Apesar de vivermos num mundo completamente instável, o qual não se tem a certeza de nada se percebe a nítida mudança no cenário organizacional nas questões relacionadas às pessoas, a empresa e as oportunidades diante dos desafios enfrentados e a enfrentar na atual de hoje e de amanhã.
As pessoas estão vivenciando um processo que elas próprias estão buscando o seu desenvolvimento profissional e as organizações propiciam isso através de um espaço empresarial mais autônomo e com liberdade no direcionamento das tomadas decisões, que influenciará no sucesso ou insucesso organizacional, este último só depende o quanto as pessoas estão preparadas para os enfrentamentos mercadológicos.
Na década de 1990 foi perceptível as mudanças ocorridas no cenário organizacional, o qual fizeram com as pessoas passaram aproveitar esse momento e valorizar as oportunidades crescente de desenvolvimento profissional nas promoções nesse universo e no mercado de expectativas do trabalho.
As pessoas começaram um processo de autoconhecimento, autopercepção e autogerenciamento de si e de suas próprias carreiras. Nesse momento, o ponto de partida é a consciência de si, dando uma real concretude no seu lado psicossocial, emocional, estado físico e tendo uma ampla bagagem de conhecimento das oportunidades para se desenvolver.
Assim, com o pensar nas pessoas e nas estruturas, cabe a organização com um contínuo processo de relação interpessoal, criando estímulo diversificado e as condições favoráveis para um real desenvolvimento das competências essenciais da organização, fazendo uma tangente na expectativa profissional e pessoal do indivíduo. Essa visão da organização uma vantagem competitiva e sua sobrevivência no mundo dos negócios.
Toda mobilização que aconteceu em 1990, foi um gás para que tanto as pessoas como organização aproveitasse com expertise essas transformações e as incertezas daquela época, que se perpetua nas projeções do passado, presente ou futuro. Hoje, as pessoas têm as rédeas da gestão de suas carreiras e assumindo o papel de protagonismo na gestão de seu desenvolvimento, ajustando as características de sua cultura.
Assim, segundo Dutra (2017, p. 459), “vivemos um ambiente onde surgem novas referências para o relacionamento entre pessoas e das pessoas com as organizações; as formas tradicionais para pensar desenvolvimento, valorização e movimentação das pessoas não conseguem dar respostas”.
Diante disso, as questões sobre as pessoas, organizações e oportunidades ganham patamares diversificados, no qual emergem um processo de transformação para a inserção de múltiplas competências que darão subsídios aos novos caminhos, que levarão ambos a enfrentar os desafios com sabedoria, transformando-os em oportunidades de crescimento especulações no que diz respeito essas relações entre pessoas e organizações.

4.1 Gestão de pessoas não é o RH

A área de gestão de pessoas passou e passa por constantes transformações tanto no cenário brasileiro como nas organizações internacionais.
É uma área que foi e é influenciada pelo movimento da administração, na qual naquele momento as empresas procuravam uma forma de melhorar suas políticas e práticas organizacionais. Cabe destacar alguns teóricos que foram de fundamental importância na transição do departamento de pessoal para o caminhar que verifica na atualidade a gestão de pessoas, tais como Henry Fayol que traz uma concepção mais funcionalista, no qual faz analogia da administração organizacional com anatomia. Um pensar nas estruturas funcionais subdividindo em áreas essenciais a empresa; Frederick Taylor com os princípios da administração científica, ele influenciou a gestão de pessoas considerando que toda estrutura da empresa condiciona a uma visão sistêmica, a qual estimulada por uma força de trabalho com especialização da mão-de-obra podia levar a eficiência. Destaca-se ainda a visão do desenvolvimento humano com o excelente trabalho de George Elton Mayo, o qual influenciou a gestão de pessoas a partir da sua experiência em Howtorne, despertando as relações informais no ambiente de trabalho.
Com esses expoentes da Administração, a gestão de recursos humanos percorreu um longo caminho de discussão, desmitificando o pensamento que as pessoas não são recursos ou insumos, algo sem valor, mas que são seres vivos com múltiplas habilidades que bem desenvolvidas trará significativo resultados à organização.
A partir de Taylor as coisas começaram a desenvolver com trações de mudanças. Em 1980, a gestão de pessoas começa assumir um papel estratégico com a absorção de novos conceitos de agregação de valor à organização. Essa agregação de valor era o pensar mais no sentido às pessoas. Contudo, ainda hoje as organizações a coisificar as pessoas, descartando-as, fazendo com que pense que são um nada. Que deve trabalhar conforme o estabelecido para o recebimento do seu salário mensal. O setor de gestão de pessoas, que é uma área para pensar às pessoas nas suas relações, expectativas e desenvolvimento no trabalho, trilhando alguns aspectos de perfis objetivos de recursos humanos.
A gestão de pessoas de hoje já não pode considerar seus liderados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam saber tratar as pessoas que impulsionam a empresa, como parceiros que transfere o seu valor, suas competências essenciais e que tem uma legitima expectativa que a organização lhe dará o retorno devido. É isso que algumas empresas vem fazendo, uma combinação de suas expectativas e das pessoas para que haja mais satisfação pelos profissionais em fazer parte daquela empresa e sentir que ela estar preocupada com seu desenvolvimento profissional.
Na tangente à área de recursos humanos, infelizmente, grande maioria da empresa no mundo utiliza a nomenclatura gestão de pessoas para indicar inovação, ficando as atividades restritas às rotinas trabalhistas, disciplinas e autoritários. Mesmo que algumas empresas ainda utilizam a nomenclatura de administração de recursos humanos, com o decorrer dos tempos estão surgindo vários adeptos a gestão de pessoas, tratando seus funcionários de colaboradores, parceiros de fato e incentivando sua participação nas decisões, liberdade para a realização de suas atividades. As empresas estão aos poucos sabendo utilizar o máximo de talento das pessoas com o intuito de obtenção de sinergia necessária para um desenvolvimento mútuo, que agregue valor à organização.
Então, pode-se afirmar que é sim gestão de pessoas e não RH, uma vez que estamos lidando com pessoas e não objetos que possam ser descartados a qualquer momento. Se a empresa quer alcançar a excelência organizacional e continuar nesse cenário competitivo deve trator seu pessoal com mais responsabilidade e atenção, pois são eles que darão o resultado necessário que as empresas precisam urgir de forças a área que dar resultados e não área de RH que concerne tão somente a atividades de contratação e remuneração.
Segundo Gil (2001, p. 60), “gestão pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessário para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão de capital intelectual”. Para tato, a relevância de se ter uma área de gestão de pessoas bem articulada e alinhada aos objetivos institucionais.
Nunca na face da administração precisou-se tanto de profissionais com envolvimento, comprometimento com os objetivos estratégicos e negociais do que nos tempos atuais. E esse será o grande desafio das empresas do presente e futuro. Por isso, que afirmo: observe a trajetória do passado, o que esta acontecendo no presente e fique atento aos sinais do futuro, pois o futuro da gestão de pessoas aguarda surpresas.

4.2 O papel da pessoa e seu movimento em direção à organização

A todo o momento falamos sobre a estrutura organizacional suas interações com os subsistemas da gestão de pessoas, abordagens sua relação com todo o processo sistêmico, o seja, isso traz uma percepção clara sobre o papel da organização e seu movimento em direção as pessoas. Entretanto, tem-se certa ausência abordagem mais precisa sobre o papel da pessoa e seu movimento em direção à organização.
A pessoa que tem consciência do seu envolvimento com a organização com certeza terá mais clareza do seu valor para a organização. Uma coisa é importante frisar, área de gestão de pessoas deve ficar a disposição das necessidades e expectativas das pessoas. Segundo Dutra (2017, p.06), “caso as políticas e práticas de gestão estabelecidas pela organização não agreguem valor para pessoas, não terão efetividade no tempo”.
Percebe-se que, a questão das expectativas das pessoas na administração científica isso é deixado de lado, ou seja, na visão funcionalista e sistêmica, nas quais algumas organizações ainda cultivam na contemporaneidade tendem a negligenciar as novas tendências que modernizam os processos quanto àqueles esses aspectos. A preocupação dessas visões é tão somente saber sobre os arranjos organizacionais e ligações entre as práticas. Ainda persistem uma lacuna discursal e conceitual sobre as relações entre as pessoas e as organizações, conforme Dutra (2017).
Por isso da relevância de entender mais profundas sobre a realidade organizacional no que tange a gestão pessoas e para tanto é necessário uma análise sobre a visão funcionalista, na teoria da administração de Henry Fayol, a visão do desenvolvimento humano de Elton Mayo. Devido a grande transformação que a organização vem passando, bem como mudanças significativas às pessoas vem motivando algo que estava adormecida, o contrato psicológico, o qual no tópico a seguir terá uma minuciosa contextualização.

4.3 Contrato psicológico

Segundo Dutra (2017, p. 7), “o contrato psicológico é um contrato tácito, ou seja, ele está presente mesmo que não esteja formalizando ou que as partes tenham consciência dele”.
Esse vínculo acontece na informalidade e sempre ocorre quando a organização consegue uma relação a satisfação de necessidade e expectativa entre seus funcionários. Isso está mais constante nos tempos presentes. As organizações estão em movimento constante e para conseguir se manter nesse ambiente oscilante necessita estar sempre se desenvolvendo com processos diversificados, como inserção de novas tecnologias, produtos e serviços diferenciais. Todo esse desenvolvimento da organização está internamente ligado às entregas de competências, que os funcionários transferem à empresa. Essa entrega agrega valor e eleva a organização. A valorização das pessoas no espaço empresarial em muitas vezes não fica perceptível ou explicito no ambiente laboral, porém podem-se sentir através das promoções salariais, benefícios sociais remuneração estratégica.
Isso também pode ser manifestado por dois fatores básico, ou seja, a geração X, a gestão considera que para tirar o rendimento do seu funcionário tem que manter uma postura controladora e autoritária, com uma concepção que as pessoas devem ser disciplinadas e somente assim dará a contribuição necessária. Já a gestão Y tem uma forma mais sensível de administrar seus liderados para alcançar as metas esperadas pelas empresas com mais facilidade, em vez de “esfolar” os funcionários para conseguir algum êxito. O primeiro tipo está ainda presente em muitas organizações, contudo estar tendo a inserção de novos conceitos, propiciando condições mais adequadas para que as pessoas contribuam e deem resultados esperado à organização.
Esse novo contrato psicológico está cada vez mais sendo influenciado pelo mercado em transformação e extremamente competitivo. Essas alterações estão fazendo com que as pessoas procurem estar capacitando, aperfeiçoando tanto no âmbito interno da organização, como no externo mercado de trabalho. Tanto as pessoas estão mais exigentes consigo e com as organizações, como também essa última com a crescente demanda estar tendo um pensar aprimorado em atender as expectativas das pessoas, com seu novo arranjo estrutural que possibilita que os funcionários e profissionais tenham identidade e noção de crescimento na empresa.
Há uma relação entre pessoa e desenvolvimento, com um pensar mútuo. Segundo Dutra (2017. P. 8), “o desenvolvimento organizacional está cada vez mais atrelado ao desenvolvimento das pessoas.” As pessoas estão objetivando um espaço que valorizem em quanto profissional e pessoal com suas identidades. Expectativas, oferecendo condições plausíveis para que possam executar suas atividades da melhor forma possível.
Sabe-se, que algumas empresas sejam no Brasil ou internacional estão primando o melhor aos seus funcionários com programas de treinamento, desenvolvimento de pessoas e ações que possibilitem movimentação na carreira.
Na questão tradicional das práticas de muitas empresas ainda percebe-se um ambiente de pessoas submissas e passíveis, sendo controlados pelos velhos paradigmas que ainda persistem em serem cultivando em grande maioria das organizações. Isso bate em frente com a realidade atual do mercado de trabalho que exige profissionais com atitudes, preocupados com seu desenvolvimento, bem como o da empresa.
Para Dutra (2017, p.9), “no Brasil, a efetividade de uma prática calcada no mútuo desenvolvimento, raramente assume a gestão dele e de sua carreira, normalmente cobra da empresa a oferta de situações e de oportunidades de aprendizagem”.
Essa questão de alguns profissionais brasileiros é perceptível, o qual muitas empresas corroboram para tal tratamento, que camufla os comportamentos das pessoas. Contudo, destaca-se que muitas organizações estão adotando papeis inovadores no seu subsistema de desenvolvimento e estimulação de seus funcionários como também os funcionários estão mais preocupados com sua qualificação profissional.
Esse novo contrato psicológico vem mudando essa forma de posicionamento do papel da pessoa e seu movimento em direção à organização. Com isso, percebe uma crescente, mutação no comportamento organizacional, com inclusão de respeito às identidades, individualidades, os valores e emoções das pessoas. Que estes não são recursos e, sim um ativo vivo, que eleva a organização a patamares diversificados.
Segundo Mengon Casado (2006), com base em Kidder e Buchholtz (2002), contrato psicológico é o conjunto de expectativas recíprocas às organizações mutuas entre organização e pessoas.
Assim, as constantes mudanças fizeram com tanto as pessoas e organizações trilhassem no desejo mútuo de desenvolvimento em atendimento às suas expectativas.

4.4 Os grandes desafios da gestão de pessoas com a diversificada

O futuro da gestão de pessoas e os seus desafios estão cada vez mais turbulento e ambíguo. As pessoas precisam cotidianamente procurar meios de desenvolver, aperfeiçoar municiar-se de informações corretas e amplas para saber lidar com as diferencias culturais e espaços organizacionais.
É preciso ter olhar e pensar de forma estrangeira para driblar os “balanços” dessa crescente diversidade. A organização para se mantiver precisam ainda tornar o setor de gestão de pessoas mais estratégico e que esta tenha em mente que seu papel principal é saber servir seus liderados, que não basta apenas tratar bem, mas colocar-se a disposição para que eles possam desenvolver suas atividades alinhadas as demandas da empresa. Que faça isso com satisfação e gostar de pertencer àquela empresa. O gestor estratégico de pessoas será necessário utilizar de meios para saber conciliar a satisfação das pessoas com a rentabilidade e produtividade organizacional.
Com isso, aproveitar as oportunidades de inserção de novos conceitos, através do processo de internacionalização que grandes empresas vêm fazendo para sustentar no cenário competitivo. São os grandes desafios para as políticas e práticas da gestão de pessoas, que precisa rever seus papeis sempre. Segundo Dutra (2017, p. 455), “o desafio é gerir um sistema de gestão de pessoas que crie uma identidade e, ao mesmo tempo, crie a condição de se adaptar as necessidades e expectativas de cada pessoa, considerando sua individualidade”.
Assim, acrescentam-se que, as exigências do mercado de trabalho, os profissionais estão procurando sempre aperfeiçoar e não para um momento, mas para sua evolução contínua, mesmo com sua estabilidade na organização. È o manter esse profissional vai ser o diferencial da área de gestão de pessoas, uma vez que esta terá um suprimento de conhecimento incalculável em constante processamento. Então, a satisfação desse profissional vai impulsionar que a gestão de pessoa tenha um plano de carreira em crescente mutação de novos papeis.
Esses novas relações de diversidade surgindo no universos organizacional vai requerer um processo sucessórios bem estruturado, o qual a pressão mercadológico e das organizações é crucial um redesenho constante.
As pessoas, com toda a correria do mercado de trabalho, visando sua vida para restritamente ao trabalho no futuro próximo irão ter uma preocupação com seu equilíbrio entre vida profissional e pessoal, pois vão entender que é possível manter trabalho alinhado às demais dimensões de sua vida. Isso tudo interfere no futuro da gestão de pessoas, a qual deve preparar holisticamente com percepção em todas as contingencias.

5 Considerações finais

Levando em consideração as colocações expostas neste trabalho que teve como objetivos analisar e refletir o processo de motivação sob a perspectiva holística, abordando temas que correlaciona com a referida questão e as transformações que vem ocorrendo com a gestão de pessoas e os possíveis desafios futuros que terão que enfrentar para contornar todas essas idiossincrasias comportamentais que assolam toda a humanidade.
As coisas do universo organizacional estão a todo o momento cada vez mais incerto. Os funcionários e a gestão pessoas para continuar nesse cenário de transformação vão precisar se reinventar e induzir novos conceitos no seu trabalho para driblar os percalços e conseguir se afirmar no mercado.
As pessoas necessitarão olhar nossa cultura como um estrangeiro que chega em determinado local estranho e tenta buscar meios de aceitação e introdução. A mesma coisa os profissionais devem fazer se querem alcançar objetivos e sobreviver as mudanças.
A gestão de pessoas terá que agir continuamente estrategicamente com uma visão holística em tudo e sempre criar meios para que seus talentos continuem tendo identidade e expectativas com a organização em trabalha. Tudo terá que ser feito em conjunto com todos os demais subsistemas e processos organizacionais, o qual todos comecem a falar a mesma língua. Entretanto, sabe-se que haverá uma crescente pressão e resistência para uma reinvenção e revisão nas conceituais da administração.
Atualmente, em algumas organizações acontecem designações de profissionais as atividades-meios para ficarem a frente e posicionar estrategicamente nas atividades fins. O mesmo vai acontecer com a área de gestão de pessoas. Assim, percebem as inversões que estão começando a fluir e acontecer. Isso tudo para o desenvolvimento de novas políticas e práticas organizacionais, visando aumentar o ritmo da rentabilidade, produtividade, resultados melhores.
Outra questão importante pontuada nesse estudo foi o da internacionalização das organizações, este ápice traz uma significativa contribuição para área de gestão de pessoas, pois irá conhecer novas culturas e aproveitar as oportunidades de estar inserido sempre algo novo nos seus processos de gestão de pessoas.
Portanto, o presente artigo trouxe uma importante discussão sobre a motivação sobre a perspectiva holística, abarcando temáticas interligadas. Os profissionais e gestores precisam estar preparados para a diversidade e extrair o melhor dos seus liderados.
Conclui-se este estudo parafraseando Dutra (2017, p. 458), “os gestores estratégicos de gestão de pessoas necessitam compreender a capacidade e expectativas de cada parceiro de equipe e construir com eles os caminhos a serem trilhados para obtenção dos resultados necessários à organização e os objetivos de desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores”.

Referências

AGOSTINHO, Marcia Esteves, BAUER, Ruben, PREDEBON, José. Convivencialidade: a expressão da vida nas empresas.  – São Paulo: Atlas, 202.
ARAUJO, Luís Cesar G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacionais. –São Paulo: Atlas, 2006.
BAUER, Ruben. Gestão de mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. – 5. ed. – São Paulo, 2015.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas no setor público. São Paulo: Atlas, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos: coaching & mentoring. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
DUTRA, Joel Souza, ALMENDRA, Tatiana, Gabriela. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros – São Paulo, 2017.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoa: enfoque nos papeis profissionais. – São Paulo: Atlas, 2001.
NETO, Ivan Rocha. Gestão de organização. São Paulo: Atlas, 2003.

Comentários

Postagens mais visitadas deste blog

Carreira subjetiva e objetiva